Desde tu experiencia, ¿cuáles son los principales obstáculos que has advertido en las organizaciones para lograr la progresión laboral de las personas de 50+ años?

La mayor expectativa de vida en el mundo hoy, y particularmente en Chile ha impulsado que muchas personas mayores de 50 años quieran seguir activas en el mercado laboral, no solo por necesidades económicas sino que también por el valor que le asignan a mantener su rol en la sociedad. Este deseo, sin embargo, se ve obstaculizado por barreras estructurales como la edad de jubilación para hombres y mujeres, y también culturales, que limitan las oportunidades para este grupo.

Como headhunter entrevisto con frecuencia a ejecutivos senior, muy bien evaluados, 100% productivos y que aman sus trabajos, pero que deben prepararse para el retiro sintiendo que aún tienen cuerda para rato. Las compañías, por otro lado, toman como un “dato de la causa” que los mayores, a medida que se acercan a los 60, deben partir, y así se gatillan los temas de sucesión.

Por otra parte y lamentablemente, los estereotipos sobre la edad siguen vigentes en el mercado chileno. Creo que los más comunes y perjudiciales son que están desactualizados, muy lejanos de la tecnología, que son reacios al cambio e innovación, que están cansados y solo piensan en su retiro, etc. Estos prejuicios limitan su empleabilidad y desincentivan la inversión en su desarrollo y capacitación, cuando en realidad, muchos están abiertos a adquirir nuevas habilidades y continuar creciendo y aportando a sus organizaciones.

Por este motivo las empresas y organizaciones pierden y/o desaprovechan el capital de conocimiento y experiencia de los profesionales 50+, generando una pérdida significativa de conocimiento institucional, afectando la gestión del conocimiento, la competitividad y, en el mediano y largo plazo, la sustentabilidad.

¿Cuáles son a tu juicio los caminos para abordar estos obstáculos?

Creo que este tema debería ser atacado tanto desde la vereda pública como la privada, impulsando estrategias para el desarrollo y progresión laboral de los seniors y otras iniciativas que vayan derribando los prejuicios. Todas las proyecciones indican que el grupo etario mayor en Chile continuará en aumento por lo que las empresas tarde o temprano deberán adaptarse hacia un modelo transgeneracional que valore la experiencia de los mayores y permita una convivencia productiva entre generaciones. Este cambio no solo es necesario sino estratégico, para asegurar una fuerza laboral sostenible en el largo plazo, tal como ha ocurrido en países como Canadá, Alemania, y Suecia, entre otros.

La implementación de un entorno multigeneracional en Chile tiene grandes desafíos, sobre todo por la necesidad de cambiar fuertemente las percepciones en torno a las personas mayores que trabajan en las empresas, independientemente de si son o no profesionales o ejecutivos, y así fomentar un ambiente inclusivo. La coexistencia de personas de este segmento etario y generaciones más jóvenes en las empresas aporta una riqueza valiosa. Los colaboradores mayores ofrecen experiencia y conocimientos acumulados, mientras que los jóvenes contribuyen con innovación y habilidades más tecnológicas. Esta combinación

permite la transferencia de conocimiento, donde las prácticas probadas se complementan con nuevos enfoques, beneficiando tanto la adaptación como la sustentabilidad e innovación dentro de la organización.

Claramente un equipo multigeneracional fomenta la diversidad de pensamiento, enriqueciendo la creatividad y la resolución de problemas al combinar la perspectiva de los mayores con la energía de los más jóvenes. Esto también contribuye a un ambiente de respeto y colaboración, fortaleciendo el sentido de pertenencia y engagement. A largo plazo, considero que la mezcla generacional aporta resiliencia y una imagen inclusiva que atrae talento, y posicionamiento en términos de “marca empleadora”.

En general, las empresas tienden a proponer iniciativas más bien de carácter asistencial cuando piensan en el grupo etario mayor (trabajos menos complejos, horarios más flexibles, roles más de consultoría que de ejecución, etc). Así como las organizaciones invierten recursos en llevar a cabo “mapeos de talento” para identificar aquellos recursos considerados como de “Alto Potencial de Crecimiento”, lo mismo se debería hacer con la gente de grupos etarios mayores, identificando aquellos que la empresa quiere retener por su sólido aporte a la organización.