21 Oct Del talento senior a la inteligencia artificial: cuatro empresas muestran cómo están derribando las barreras generacionales en el trabajo
En el Foro Tálanton 2026, representantes de Lipigas, Grant Thornton Chile, Mutual de Seguros de Chile y Scotiabank compartieron experiencias que van desde la mentoría cruzada y la transferencia de conocimiento hasta la capacitación masiva en inteligencia artificial. Los casos muestran cómo la diversidad generacional comienza a incorporarse en las estrategias de productividad, innovación y sostenibilidad empresarial.
En un escenario marcado por la nueva longevidad, la transformación tecnológica y la convivencia de distintas generaciones en el mundo laboral, las empresas enfrentan un desafío que va más allá de incorporar trabajadores de diferentes edades: lograr que colaboren, aprendan entre sí y contribuyan conjuntamente al desarrollo de las organizaciones.
¿Cómo romper los silos organizacionales? ¿Qué papel deben asumir los líderes? ¿Cómo aprovechar décadas de experiencia sin dejar atrás las nuevas competencias tecnológicas?
Estas preguntas marcaron el panel empresarial del Foro Tálanton 2026, El fin de las generaciones aisladas, realizado en SOFOFA.
La conversación reunió a Jacqueline Balbontín, vicepresidenta de Transformación Retail Banking y Recursos Humanos de Banca Internacional de Scotiabank; Cristián Bastián, chairman de Grant Thornton Chile; Ana María Salinas, gerenta de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Lipigas; y Sharon Parker, gerenta de Personas y Sostenibilidad de Mutual de Seguros de Chile.
Las cuatro experiencias permitieron identificar prácticas concretas para avanzar desde la diversidad generacional hacia la colaboración entre personas de distintas edades.
Lipigas: trabajadores con 40 años de experiencia transmiten conocimientos críticos para la seguridad
Para Ana María Salinas, de Lipigas, la convivencia entre generaciones adquiere especial importancia en una industria donde el conocimiento acumulado tiene consecuencias directas sobre la seguridad y la continuidad operacional.
La ejecutiva explicó que la compañía cuenta con trabajadores que llevan tres o cuatro décadas realizando procesos asociados a la manipulación y distribución de gas, actividades que requieren rigurosos procedimientos de seguridad.
“Hay algo que es fundamental en un negocio como el nuestro, que es la transferencia de conocimiento que se produce en el trabajo operativo en la producción”, señaló.
Si bien existen procedimientos documentados y estándares establecidos, Salinas destacó el valor del conocimiento práctico acumulado por quienes han desarrollado esas funciones durante años.
Por ello, la compañía promueve que los trabajadores más experimentados compartan sus conocimientos con quienes eventualmente asumirán esas responsabilidades.
La transferencia, sin embargo, también ocurre en sentido inverso: las generaciones más jóvenes contribuyen a incorporar nuevas herramientas y competencias tecnológicas.
Este proceso resulta especialmente relevante para una empresa que, según explicó la ejecutiva, opera alrededor de 60.000 cilindros de gas diarios y ha desarrollado sistemas digitales para gestionar su relación con los clientes y sus operaciones.
“Hemos incorporado a partir de este año una competencia corporativa transversal que es la fluidez digital”, afirmó.
Esta nueva competencia busca fortalecer la capacidad de los equipos para adaptarse a los procesos tecnológicos, independientemente de su edad.
La experiencia se apoya en una política de diversidad que, según Salinas, Lipigas ha desarrollado durante más de dos décadas.
El caso muestra cómo la integración generacional puede cumplir una doble función: preservar conocimientos críticos para el negocio y acelerar la adopción de nuevas herramientas.
Grant Thornton: mentoría cruzada para que jóvenes y seniors aprendan mutuamente
En Grant Thornton Chile, el desafío ha estado relacionado con la gestión de una cultura donde el conocimiento y la experiencia constituyen activos fundamentales del negocio.
Cristián Bastián, chairman de la firma, presentó antecedentes de un estudio interno destinado a comprender cómo conviven las generaciones y qué barreras persisten en la organización.
Entre los hallazgos destacó la disposición favorable de los trabajadores a colaborar con personas de distintas edades, aunque también identificó desafíos asociados al cambio tecnológico.
“La tecnología es efectivamente un dolor”, reconoció.
Para abordar este escenario, la firma ha trabajado en programas de formación y en iniciativas que buscan aprovechar mejor las capacidades de sus colaboradores.
Una de las prácticas mencionadas por Bastián es la mentoría cruzada, un modelo que rompe con la relación tradicional en que una persona de mayor experiencia enseña a otra más joven.
“La mentoría cruzada es que va en ambas direcciones, es decir, un profesional más joven hace de mentor con un profesional más experimentado, donde le enseña inteligencia artificial, nuevas formas de trabajar”, explicó.
La iniciativa busca promover una transferencia bidireccional: los profesionales más experimentados comparten conocimientos acumulados sobre el negocio, mientras que los más jóvenes aportan familiaridad con nuevas tecnologías y formas de colaboración.
Sin embargo, Bastián advirtió que estas prácticas requieren algo más que programas puntuales.
“La cultura es algo vivo, hay que trabajar todos los días, hay que ir reforzando los valores, las comunicaciones”, señaló.
El ejecutivo también planteó que los estilos de comunicación pueden variar entre generaciones y que las organizaciones necesitan adaptar sus formas de relacionamiento y coordinación.
Para Grant Thornton, avanzar hacia equipos intergeneracionales requiere combinar aprendizaje, comunicación y una cultura capaz de reconocer distintas maneras de trabajar.
Mutual de Seguros: romper los silos y preparar las trayectorias laborales desde el inicio
En Mutual de Seguros de Chile, la integración generacional forma parte de una transformación cultural más amplia.
Sharon Parker, gerenta de Personas y Sostenibilidad, explicó que una organización con más de un siglo de historia enfrenta el desafío de actualizar permanentemente sus formas de trabajo, sin perder los atributos culturales que la caracterizan.
Entre las prioridades identificadas estuvo la necesidad de superar los compartimentos funcionales que dificultaban la colaboración.
“Un acelerador fue cómo hacer que estos compartimentos estanco, como tú dices, como estos silos que se daban primero funcionalmente, se pudieran romper para lograr más colaboración, más innovación”, explicó.
Una de las medidas ha sido promover proyectos estratégicos integrados por personas de distintas áreas, en lugar de asignarlos exclusivamente a una misma unidad.
Con ello, la compañía busca generar mayor diversidad en los equipos responsables de los procesos de innovación y planificación estratégica.
Parker también presentó una experiencia de acompañamiento financiero y previsional que abarca distintas etapas de la trayectoria laboral.
El modelo contempla educación financiera desde los primeros empleos, preparación para el retiro durante los cinco años anteriores a la edad legal de jubilación y alternativas para continuar trabajando después de pensionarse.
En la segunda etapa se consideran beneficios y opciones de flexibilidad, mientras que la tercera reconoce que no todas las personas desean ni necesitan abandonar la actividad laboral al alcanzar la edad de jubilación.
La importancia de comenzar tempranamente quedó reflejada en antecedentes de una encuesta compartida por la ejecutiva.
“Sobre 76% de los encuestados declaran no poder tener los fondos para poder ahorrar”, señaló.
Frente a este escenario, la organización busca fortalecer la formación financiera durante toda la vida laboral, evitando que las decisiones previsionales se concentren únicamente en los años previos al retiro.
Así, su experiencia combina dos dimensiones: una transformación de la forma en que trabajan los equipos y un acompañamiento de las personas a medida que cambian sus necesidades y etapas de vida.
Scotiabank: formación masiva en IA y reducción de sesgos generacionales
La experiencia de Scotiabank puso el foco en la adopción tecnológica como una oportunidad de aprendizaje entre generaciones.
Jacqueline Balbontín, vicepresidenta de Transformación Retail Banking y Recursos Humanos de Banca Internacional, explicó que la compañía ha desarrollado un programa de formación en inteligencia artificial a escala global, incorporando a trabajadores de distintas edades.
“Hoy día más del 90% de nuestros colaboradores tiene más de un curso de inteligencia artificial y una certificación del uso responsable de esta herramienta”, señaló.
La ejecutiva detalló que más del 90% de los líderes de la organización utiliza Copilot y que, desde el despliegue global desarrollado entre marzo y abril de 2026, se han registrado cerca de 44 millones de interacciones con esta tecnología.
También indicó que alrededor de 5.500 programadores utilizan estas herramientas para aumentar su productividad.
Para Balbontín, uno de los aspectos centrales ha sido el liderazgo y la capacidad de generar una cultura de aprendizaje continuo.
“Efectivamente la tecnología puede ser algo que nos conecte o algo que nos divida”, sostuvo.
La ejecutiva también planteó un desafío para las empresas chilenas: facilitar el acceso a herramientas digitales que, en muchos casos, todavía deben ser financiadas por los propios trabajadores.
“Hay muchos colaboradores que usan sus propias licencias para ayudarse en su trabajo”, afirmó.
A su juicio, la incorporación de inteligencia artificial debe responder a una estrategia de productividad y uso eficiente de los recursos, en lugar de depender solamente de iniciativas individuales.
En el cierre del panel, Balbontín se refirió a la necesidad de continuar fortaleciendo la colaboración intergeneracional y reducir los prejuicios asociados a la edad.
“Creo que es solamente seguir promoviendo este tema al interior de la organización, de manera que permee, ¿no es cierto?, se reduzcan los sesgos que tenemos los seres humanos de forma natural y verlo con el ejemplo”, planteó.
Como referencia, mencionó experiencias internacionales donde profesionales con más de 30 años de trayectoria son contratados para desempeñar funciones estratégicas, sin que su edad represente un obstáculo.
La experiencia de Scotiabank refleja así una combinación de capacitación tecnológica, liderazgo y revisión de sesgos culturales.
De compartir espacios a generar valor entre generaciones
Las experiencias presentadas mostraron que la integración generacional puede materializarse de formas diferentes según las características de cada industria.
En Lipigas, la transferencia de conocimientos operativos permite preservar experiencia crítica y acompañar la digitalización de los procesos.
En Grant Thornton, la mentoría cruzada propone un intercambio donde las distintas generaciones pueden asumir alternativamente los roles de mentores y aprendices.
Mutual de Seguros ha impulsado equipos interdisciplinarios para superar los silos organizacionales, junto con medidas de formación financiera y preparación de las trayectorias laborales.
Scotiabank, en tanto, ha desarrollado una estrategia de adopción masiva de inteligencia artificial y promueve la reducción de sesgos para favorecer el desarrollo de trabajadores de diferentes edades.
Aunque las iniciativas son distintas, comparten un principio: la diversidad de edades no garantiza por sí misma la colaboración. Para que se traduzca en resultados, las empresas deben crear intencionalmente las condiciones para que las personas trabajen y aprendan juntas.
El Foro Tálanton El fin de las generaciones aisladas fue organizado por Tálanton + Futuro, con el patrocinio de la Universidad del Desarrollo, el auspicio de Lipigas, Grant Thornton Chile y Mutual de Seguros de Chile, y Diario Financiero como media partner.
El encuentro convocó a representantes empresariales, especialistas, autoridades y académicos para reflexionar sobre cómo la integración generacional puede transformarse en una oportunidad de innovación, productividad y desarrollo económico para Chile.
Las prácticas compartidas durante el panel empresarial evidenciaron que el desafío ya no consiste solamente en reconocer el valor del talento senior, sino en rediseñar la manera en que las distintas generaciones participan, colaboran y aportan al futuro de las organizaciones.