13 Oct El futuro del trabajo es multigeneracional: cómo transformar la diversidad de edades en una fortaleza
Jacqueline Balbontín, Cristián Bastián, Ana María Salinas Delgado y Sharon Parker serán parte del panel “El futuro del trabajo es multigeneracional”, que se realizará el 21 de octubre en el marco del primer Foro Tálanton. Los participantes abordarán los desafíos que plantea una vida laboral cada vez más extensa y la convivencia de distintas generaciones en las organizaciones, desde la gestión del talento y el liderazgo hasta la flexibilidad, el aprendizaje continuo y la eliminación de los sesgos de edad.
Hoy, cuatro o incluso cinco generaciones pueden compartir un mismo lugar de trabajo. Personas que comenzaron su trayectoria profesional antes de la masificación de internet conviven con otras que entraron al mercado laboral en plena transformación digital y con jóvenes que ya incorporan la inteligencia artificial como parte cotidiana de sus herramientas.
Pero reunir distintas edades dentro de una organización no garantiza, por sí solo, diversidad ni mejores resultados. El verdadero desafío está en generar las condiciones para que esas experiencias, conocimientos y maneras distintas de entender el trabajo puedan complementarse.
Ese será el eje del panel “El futuro del trabajo es multigeneracional”, que reunirá a Jacqueline Balbontín, vicepresidenta de Transformación de Retail Banking y Recursos Humanos para Banca Internacional de Scotiabank; Cristián Bastián, chairman de Grant Thornton Chile; Ana María Salinas Delgado, gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Lipigas; y Sharon Parker, gerente de Personas y Sostenibilidad de Mutual de Seguros de Chile.
La conversación será parte del primer Foro Tálanton “El fin de las generaciones aisladas”, que se realizará el 21 de octubre, y que busca poner en discusión los desafíos que abre una sociedad cada vez más longeva.
De la diversidad declarada a una práctica real
Para los participantes, uno de los primeros desafíos es evitar que la diversidad generacional quede reducida a una declaración de principios.
Ana María Salinas plantea que en las organizaciones ya conviven cuatro o cinco generaciones y que el punto de partida debe ser reconocer que ese intercambio tiene valor para el negocio. Pero ese reconocimiento, advierte, tiene que traducirse en prácticas “consistentes y sistemáticas” que permitan que personas con experiencias distintas efectivamente aprendan unas de otras.
Cristián Bastián coincide. Uno de los factores centrales, sostiene, es la comunicación, porque las distintas generaciones pueden tener formas diferentes de expresarse, relacionarse y comprender el trabajo.
“La diversidad generacional por sí sola no garantiza mejores resultados. La fortaleza aparece cuando somos capaces de conectar esas distintas perspectivas”, plantea. En ese proceso, agrega, el liderazgo tiene un papel fundamental para generar códigos comunes y una comunicación capaz de conectar distintas maneras de entender el mundo laboral.
Para Jacqueline Balbontín, esa transformación también requiere intencionar un cambio cultural. Así como hace algunas décadas las organizaciones comenzaron a incorporar la discusión de género en directorios y espacios de toma de decisiones, considera necesario que hoy la edad y la diversidad generacional ingresen de manera explícita a esas conversaciones.
Su aspiración, paradójicamente, es que llegue un momento en que ya no sea necesario hablar del tema. “Puedes tener un joven de 30 años absolutamente desmotivado y con poco aporte a una organización, y puedes tener una persona de 65 o 70 años que está en el peak de la energía, aportando conocimiento y agregando valor a la compañía”, plantea.
Más personas que etiquetas
Una idea atraviesa las cuatro entrevistas: la edad no puede transformarse en una etiqueta que determine de antemano qué espera una persona, cuánto puede aportar o cómo se relacionará con su trabajo.
Cristián Bastián advierte que uno de los errores habituales es asumir que “los jóvenes buscan una cosa” y “los mayores se resisten a otra”. Esa manera de mirar a los equipos termina construyendo estereotipos que impiden reconocer el talento individual. Más que preguntarse qué separa a las generaciones, propone poner el foco en qué puede aportar cada persona y qué puede aprender de las demás.
Sharon Parker lleva la reflexión un paso más allá y propone mirar las diferencias desde las etapas de la vida. No todas las personas de una misma generación tienen las mismas necesidades, recuerda, así como tampoco todas las personas mayores quieren retirarse ni todos los jóvenes aspiran a lo mismo en su trayectoria laboral.
“Más que preguntarnos qué quiere cada generación, creo que tenemos que preguntarnos qué necesita cada persona en la etapa de vida en que se encuentra y cómo la organización puede acompañarla”, señala.
Los datos de la Encuesta de Bienestar de Mutual de Seguros, realizada junto a Cadem y la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, muestran precisamente cómo las prioridades se modifican con el paso del tiempo. Mientras la estabilidad laboral y económica aparece como el principal sueño para un 43% de las personas entre 25 y 34 años, entre los mayores de 55 adquieren más importancia el apoyo a la familia y la estabilidad del país. El ahorro para mejorar la pensión también cambia: alcanza un 36% entre los mayores de 55 años frente a un 13% entre los jóvenes.
Las diferencias, entonces, existen. El desafío es no convertirlas en categorías rígidas.
Experiencia que se comparte, conocimiento que circula
La convivencia entre generaciones también abre oportunidades concretas para el aprendizaje.
En Lipigas, explica Salinas, una de las prácticas utilizadas son las mentorías y los procesos formales de transferencia de conocimiento. En actividades operativas, muchas personas han desarrollado durante décadas un saber práctico que no siempre queda registrado completamente en manuales o procedimientos.
“Hay personas con 30 o 40 años de ejercicio en un mismo oficio que van traspasando a personas más jóvenes este saber hacer”, explica. La compañía también trabaja con liceos técnico-profesionales, donde trabajadores experimentados cumplen el rol de maestros guía para estudiantes que se están formando en distintos oficios.
Pero el aprendizaje no ocurre en una sola dirección. La incorporación de nuevas tecnologías y de herramientas como la inteligencia artificial ha impulsado también experiencias de mentoría inversa, en las que personas más jóvenes ayudan a colegas mayores a familiarizarse con herramientas digitales mientras, al mismo tiempo, reciben conocimiento y experiencia de quienes llevan más años trabajando.
Parker destaca igualmente el mentoring cruzado y la conformación de equipos intergeneracionales como mecanismos capaces de combinar conocimientos diferentes y permitir que la visión de negocio y la innovación digital se potencien mutuamente. Para ello, es fundamental que las organizaciones generemos espacios de encuentro fuera del trabajo, como ligas deportivas juveniles con DT senior o al revés. Eso permite que los participantes encuentren más espacios comunes que los que normalmente anticipan a primera vista.
Para Balbontín, el aporte de las personas con mayor trayectoria aparece también en dimensiones menos fáciles de medir. Haber atravesado distintos ciclos económicos, tecnológicos y organizacionales entrega, dice, “una templanza distinta” para enfrentar los cambios.
La experiencia permite comprender que una nueva tecnología, un nuevo proceso o una transformación organizacional no implican necesariamente una crisis. “Ya has vivido procesos de cambio, sabes que finalmente todo termina adaptándose y los seres humanos también nos terminamos adaptando a lo nuevo”, plantea.
Carreras más largas y menos lineales
La longevidad está obligando también a revisar una idea profundamente instalada: que la trayectoria laboral tiene un recorrido relativamente lineal que culmina necesariamente con el retiro a determinada edad.
“El futuro del trabajo no es algo que viene mañana. Ya lo estamos viviendo”, sostiene Parker. A su juicio, el aumento de la esperanza de vida y la convivencia de tres o más generaciones dentro de un mismo entorno laboral están modificando las trayectorias profesionales, que serán no solo más extensas, sino también más diversas.
Eso puede significar continuar trabajando, cambiar de actividad, emprender, reducir la jornada o eventualmente retirarse. Para Parker, la clave está en que las personas cuenten con las herramientas y la preparación suficientes para que esas decisiones respondan a una elección y no únicamente a una necesidad económica.
Las empresas, por su parte, también tendrán que revisar sus propios procesos. Cristián Bastián plantea una pregunta que considera inevitable: ¿están realmente diseñadas las organizaciones actuales para personas de distintas generaciones o siguen operando con modelos laborales construidos para otra realidad?
La respuesta requiere ir más allá del discurso sobre diversidad y revisar cómo se contrata, cómo se desarrolla el talento, cómo se evalúa el desempeño, cómo se capacita, cómo se generan oportunidades y cómo se preserva el conocimiento dentro de las organizaciones.
Romper las barreras del talento sénior
Uno de los desafíos pendientes está precisamente en la empleabilidad de las personas mayores.
Salinas reconoce que encontrar un nuevo trabajo sigue siendo más difícil después de los 45 o 50 años. La experiencia puede llevar a posiciones más específicas o a mayores expectativas de remuneración, pero también persisten prejuicios vinculados a la sobrecalificación, a la idea de que una persona con mayor trayectoria no permanecerá mucho tiempo en una empresa o que no estará dispuesta a asumir una posición distinta a la que tuvo anteriormente.
La transformación demográfica podría obligar a reconsiderar esas barreras. Si disminuye la disponibilidad de trabajadores jóvenes, plantea, las organizaciones deberán mirar de otra manera a la fuerza laboral que tendrán disponible y, al mismo tiempo, las personas deberán mantenerse aprendiendo y desarrollando nuevas competencias durante toda su trayectoria profesional.
En Grant Thornton ya han comenzado a avanzar en esa dirección. Cristián Bastián destaca Senior Talents, iniciativa orientada a incorporar activamente profesionales mayores de 50 años y reconocer el valor que su experiencia puede aportar a los equipos.
“Tenemos una oportunidad extraordinaria: dejar de hablar de la longevidad como un problema y comenzar a verla como una fuente de talento”, sostiene.
Prepararse para un cambio que ya comenzó
Para Balbontín, esta conversación tiene además una dimensión país. La baja natalidad y el aumento de la esperanza de vida hacen inviable pensar que el desarrollo futuro podrá sostenerse exclusivamente sobre generaciones jóvenes.
“Hay que prepararse para tener este talento sénior absolutamente productivo, porque si no, el país no va a poder seguir desarrollándose”, plantea. La discusión, agrega, debe comenzar ahora porque esa transformación demográfica “ya no es tan futura”.
Esa preparación involucra tanto a las organizaciones como a las personas. Significa promover aprendizaje continuo, revisar los sesgos asociados a la edad, abrir posibilidades de desarrollo durante distintas etapas de la vida y generar formas más flexibles de pensar una carrera.
También implica reconocer algo que atraviesa las cuatro miradas del panel: experiencia y nuevas perspectivas no son fuerzas que compiten entre sí. El desafío está en construir organizaciones capaces de hacerlas convivir.
Y esa es precisamente una de las conversaciones que busca abrir el primer Foro Tálanton: dejar de pensar la longevidad cuando el problema ya está instalado y empezar a incorporarla desde hoy en la manera en que las empresas desarrollan talento, diseñan sus equipos y proyectan el futuro del trabajo.
El Foro Tálanton “El fin de las generaciones aisladas”, que se realizará el 21 de octubre, entre las 8:00 y las 11:00 horas, en SOFOFA, Avenida Andrés Bello 2777, piso 3, Las Condes. Inscripciones aquí.